martes, 6 de marzo de 2007

autores y la administración


Harold Koontz
El finado HAROLD KOONTZ fue un activo ejecutivo de empresas y del gobierno, profesor universitario, presidente y directos de consejos de compañías, consultor administrativo, conferencista internacional a grupos de alta administración y autor de muchos libros y artículos. A partir de 1950 fue catedrático de administración y, desde 1962, se desempeño como tal, pero por Mead Johnson, en la Universidad de California en Los Ángeles; de 1979 a 1982 fungió como canciller mundial de la International Academy of Management. Fue autor o coautor de 19 libros y de 90 artículos para publicaciones especializadas y su obra Principios de administración (ahora en su undécima edición como Administración: Una perspectiva global) se ha traducido a 16 idiomas. Su obra Board of Directos and Effective Management recibió el Academy of Management Book Award en 1968.

• Después de recibir su doctorado en Yale, el profesor Koontz trabajó como asistente del consejo de fideicomisarios del New Haven Railroad, director de la división de tráfico de la War Production Board, asistente del vicepresidente de la Association of American Railroads, asistente del presidente de Trans World Airlines y director de ventas de Convair. Se desempeño como consultor de administración para las empresas: Hughes Tool Company, Hughes Aircraft Company, Purex Corporation, KLM Royal Dutch Airlines, Metropolitan Life Insurance Company, Occidental Petroleum Corporation y General Telephone Company, además de otras.


• Entre los honores que recibió se incluyen su elección como miembro de la American Academy of Management y de la International Academy of Management. Recibió el Mead Johnson Award en 1962 y el Society for Advancement of Management Taylor Key Award en 1974; además aparece en Who's Who in America, Who´s Who in Finance and Industry y en Who's Who in the World, Harold Koontz falleció en 1984.


PRINCIPALES APORTACIONES A LA ADMINISTRACION

• Harold koonntz dice que la administración es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.


• aunque los autores académicos y los teóricos contribuyeron muy escasamente al estudio de la administración hasta principios de los 50 (escritos previos provenían principalmente de practicantes), las ultimas cuatro o cinco décadas han atestiguado un verdadero diluvio de palabra escrita que fluye de los aposentos académicos. La variedad de enfoques para el análisis administrativo, la cantidad de investigación y el número de visiones distintas han resultado en gran confusión, con respecto a lo que la administración es, lo que la teoría y la ciencia administrativas son y la manera en que los acontecimientos administrativos deben ser analizados. De hecho, koontz, hace algunos años, bautizo esta situación con el nombre de “la jungla de la teoría administrativa”. Desde entonces, la vegetación de esta jungla ha cambiado en cierta forma: nuevos enfoques han sido desarrollados, y algunos de los anteriores han experimentado una resignificación, con ciertas palabras nuevas adheridas, pero los avances en la ciencia y teoría administrativas aun tienen las características de una jungla.

• En su libro de elementos de administración nos señala que la administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando conjuntamente en grupos, logran eficientemente los objetivos elegidos. Nos dice que es necesario ampliar la definición básica:
• 1. como administrador, un individuo lleva a cabo las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
• 2. la administración se aplica a cualquier tipo de organización.
• 3. se aplica a los administradores en todos los niveles de una organización.
• 4. el objetivo de todos los administradores es lo mismo: crear un excedente.
• 5. la administración esta interesada en la productividad; esto significa eficacia y eficiencia.


• LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION:
• Se dice que muchos administradores han descubierto que el análisis de la administración se facilita mediante una estructuración útil y clara del conocimiento. Al estudiar la administración, por lo tanto, es conveniente dividirla en 5 funciones administrativas: planeación, organización, integración del persona, dirección y control, alrededor de las cuales puede organizarse el conocimiento que yace bajo las misma. Así los conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración se encuentran agrupados en estas funciones.
• Este marco ha sido utilizado y probado durante muchos años. Aunque existen distintas maneras de organizar el conocimiento administrativo.
• Todos los administradores llevan a cabo funciones administrativas, aunque el tiempo invertido en cada función puede ser distinto, Pág. 5 de koontz

• Es labor de los administradores transformar los insumos, en una forma eficaz y eficiente, en producción. Por supuesto, el proceso de transformación puede observarse desde distintas perspectivas. Así , nos podemos centrar en funciones empresariales diversas, tales como la producción, finanzas, administración del personal y la mercadotecnia, aquellos que escriben sobre administración ven el proceso de transformación en función de sus enfoques particulares de la administración. Ver Pág.. 25
• El modelo del enfoque de sistemas de la administración también es el cimiento para organizar el conocimiento administrativo.
• En estados unidos los administradores se encuentran inmersos en una sociedad plural en la que muchos grupos organizados representan distintos intereses. Cada grupo tiene influencias sobre los otros, pero ningún grupo ejerce una cantidad inmoderada de poder. Muchos grupos ejercen cierto poder sobre los negocios, la tarea del administrador consiste, precisamente, en integrarlas. Trabajar dentro de una sociedad plural tiene varias implicaciones para las empresas. En primer lugar, el poder del negocio se ve equilibrado por varios grupos, como los ambientalistas.

• En segundo lugar, los intereses del negocio pueden expresarse mediante la afiliación a organismos como la cámara de comercio.
• En tercer lugar, los negocios participan en proyectos con otros grupos responsables, con la finalidad de mejorar la sociedad; un ejemplo es el trabajo hacia la renovación del centro de las ciudades.
• En cuarto lugar, en una sociedad plural, puede haber conflicto o conciliación entre agrupaciones. Finalmente, en tal sociedad cada agrupación esta consciente de las acciones de los demás.



• Todas las personas, ya sea en los negocios, en el gobierno, en la universidad o en cualquier otra empresa, tienen preocupaciones éticas. En el Websters Ninth New Collegiate Dictionary, ética se define como la disciplina que define lo que esta bien y lo que esta mal, así como en el deber y la obligación moral. Así, la ética personal se conoce como las reglas mediante las que un individuo rige su vida personal, y la ética de la contabilidad como el código que guía la conducta profesional de los contadores. La ética de los negocios cosiste en la verdad y la justicia y toma en cuenta diversos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones publicas, las responsabilidades sociales, la autonomía del consumidor y el comportamiento corporativo, tanto en el país de origen como en el extranjero.

• Los administradores operan dentro de un medio complejo. Se ven afectados, y hasta cierto punto influidos, por el entorno. En estados unidos, los administradores operan en una sociedad plural en la que muchos grupos organizados representan distintos intereses.
• La responsabilidad social de las corporaciones requiere de las organizaciones, consideran seriamente el impacto de sus acciones en la sociedad. De manera similar, la sensibilidad social esta vinculando las operaciones y las políticas corporativas con el medio social, en formas que son benéficas tanto para la compañía como para la sociedad. Determinar las relaciones apropiadas entre distintas organizaciones y la sociedad no es una tarea fácil. De manera creciente, las firmas están considerando el efecto de las acciones administrativas en el medio ambiente. Muchas corporaciones y otras organizaciones se esfuerzan seriamente por establecer un entorno que sea benéfico para los individuos, los negocios y la sociedad.

• Aunque durante muchos años los negocios se han llevado a cabo a escala internacional, los de orden internacional han obtenido una gran notoriedad e importancia en años recientes, debido al crecimiento de grandes corporaciones transnacionales. Los negocios internacionales participan en transacciones más allá de las fronteras nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnología, conocimiento administrativo y capital a otros países.
• La interacción de una firma con el país anfitrión puede adoptar muchas formas. Una de ellas es la exportación de bienes y servicios. Otra es el acuerdo de licenciamiento para producir bienes en otro país. La casa matriz también puede participar en contratos administrativos que se encargan de las compañías extranjeras en operación.







ADMINISTRACION INTERNACIONAL EN DIFERENTES PAISES


• Nos dice que es interesante conocer algunas de las prácticas administrativas en distintos países. Este planteamiento es ilustrativo más que comprensivo, y se basa en generalizaciones.

• Koontz nos dice:
• La administración tiene la tarea de armonizar un mayor número de elementos que ninguna otra ocupación, lo que requiere es que como la toma de otras ciencias como son: la sociología, psicología, economía, derecho, contabilidad, etc. Debe de saber que elementos tomar y como usuarios. La administración combina más campos de conocimientos y demandas mayores y más diversas en comparación a otras ocupaciones.
• La filosofía de la administración es una combinación de creencia y de práctica, destinada a lograr una mejor ejecución. El administrador como el abogado, el médico, el ingeniero, etc. Tiene un código de ética profesional que lo hace formarse una clara idea no solo de los compromisos de su profesión sino, también de su papel de individuo consagrado al servicio del interés público. Si en la administración hay algo que merezca ser cuidado, es la persona humana. Esta es una afirmación moral de indiscutible importancia, pues proporciona absoluta e irrevocable dignidad y valor a la profesión administrativa.


• Conclusión
• En todo lugar en donde exista un organismo social estará presente la administración como una herramienta que con el esfuerzo común de todos sus elementos lograra el mejor de los resultados, ya que en el proceso administrativo participan todo aquel que forme parte de una organización desde un jefe hasta un obrero. Como se vio, el concepto de Administración invita a todos a participar en las funciones de la empresa para llevar por buen camino los objetivos propuestos y así obtener el buen control de todo el organismo.
• Koontz nos dice y nos explica mediante este resumen de su libro, lo que es la administración y lo que aporto.


• BIBLIOGRAFIA:
• ELEMENTOS DE ADMINISTRACION (SEXTA EDICION) EDITORIAL: MAC GRAW HILL. AUTORES; HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHICH
• FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION, EDIT. TRILLAS, MüNCH GARCIA
• MONOGRAFIAS.COM
• GESTIOPLIS.COM
George Terry

• Administración OrganizacionalPrincipales Aportaciones a la Administración deGEORGE R. TERRY1956

• Son numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes enfoques de la
administración los cuales han originado el surgimiento de la "selva de las teorías administrativas". Mas adelante explicaremos mediante tablas los diferentes enfoques administrativos, sus fundadores y las características principales de cada teoría.

• George Terry: La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

• George R. Terry.

• "La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos." Sobre la base de los conceptos establecidos por los autores, podemos concluir que:La administración es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la organización, a través de coordinar todos los recursos y con la colaboración del factor humano.


Representante Ecléctica
· George terry,

Aplicación de los diversos conocimientos de cada escuela en base al proceso administrativo.


Técnicas
• Empíricas
• Decisionales
• Modelos Matemáticos
• Psicológicas
• Humanísticas
• Económicas, etc.


Aportaciones

Se establece y aplica un orden lógico de las actividades, mediante la aplicación del proceso administrativo.



Inconvenientes

• Requiere de administradores con conocimientos científicos.

Valores institucionales
• Económico
• Organizacional


Proceso Administrativo

• Los partidarios de la
escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración:


PLANEACION.


• LA PLANEACION para determinar los
objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
• LA ORGANIZACIÓN para distribuir
el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
• LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
• EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.


• para un
gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE
PLANEACION

• Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
• Prognosticar.
• Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
• Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
• Establecer un plan general de logros enfatizando la
creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
• Establecer
políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
• Anticipar los posibles
problemas futuros.
• Modificar los planes a la
luz de los resultados del control.















ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

• Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
• Pronosticar.
• Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
• Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
• Establecer un plan general de logros enfatizando la
creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
• Establecer
políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
• Anticipar los posibles
problemas futuros.
• Modificar los planes a la
luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN.

• Después de que la
dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

• Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de
gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.



ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

• Subdividir el trabajo en unidades operativas
• Agrupar las
obligaciones operativas en puestos
• Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
• Aclarar los requisitos del puesto.
• Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
• Utilizar y acordar la
autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
• Proporcionar facilidades personales y otros
recursos.
• Ajustar
la organización a la luz de los resultados del control.


EJECUCIÓN.

• - Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.



ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.

• Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
• Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
• Motivar a los miembros.
• Comunicar con efectividad.
• Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
• Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
• Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
• Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.


CONTROL.

• Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la
empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.


ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

• Comparar los resultados con los planes generales.
• Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
• Idear los medios efectivos para medir las
operaciones.
• Comunicar cuales son los medios de
medición.
• Transferir
datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
• Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
• Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
• Ajustar el control a la luz de los resultados del control.


• Biografías

http://www.monografias.com

HENRY FAYOL (1841-1925)


APORTACIONES
EN LA
ADMINISTRACION



CONTRIBUCION A LA ADMINISTRACION


HENRY FAYOL:

q Concepto de la universalidad de la administración

q Primera teoría compresiva de la administración

q Necesidad de enseñar administración en escuelas y Universidades



SU HISTORIA HENRY FAYOL

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault


En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubilo en 1918

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad
Industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.


ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL

"El significado por mí atribuido al término administración, y generalmente adoptado... además de los Servicios Públicos, él comprende también a las empresas de cualquier índole, amplitud, forma y objeto. Todas las empresas necesitan previsión, organización, mando, coordinación y control; para funcionar debidamente, todas han de respetar los mismos principios generales. Ya no se trata de varias ciencias administrativas, sino de una sola ciencia...“

Cabe resaltar el término de “GENERAL” que compone el título del libro. Es que el autor había logrado identificar un determinado campo específico para ser ocupado por una nueva ciencia en particular y cuya aplicación podía ser generalizable.

Finalmente, se debe resaltar el logro de Henri Fayol, quien a través de un encomiable esfuerzo intelectual y una gran capacidad de abstracción,estableció los ahora clásicos elementos que definen la Administración (Prever, Organizar, Mandar, Coordinar y Controlar).

Fayol fue el primero en enunciar muchos de los conceptos de la administración que hoy damos por sentados". Henri Fayol logró sistematizar buena parte de la complejidad inherente a las organizaciones. Alcanzó este objetivo, partiendo de una desafiante realidad que tendía a elevar la entropía dentro de las mismas. Recurrió al uso y creación de nuevas "herramientas" acordes a la nueva ciencia. Utilizó la racionalidad propia del ingeniero, pero tuvo la grandeza intelectual de adecuar dicho racionalismo al nuevo fenómeno que tenía que enfrentar: la administración de las organizaciones. La lectura de su obra, se torna, de esta manera, en una fuente de conocimientos en su mayoría vigentes y aplicables en la actualidad. Y, lo que no es menos importante, de dicha lectura surge un humanismo que profundiza en la naturaleza del hombre y que está presente en el momento crucial de establecer sus conclusiones y principios.











LA OBRA DE FAYOL

Fayol comenzó dividiendo a la actividad industrial total en seis diferentes funciones:


♦ TECNICA: (Producción, manufactura, adaptación)

♦ COMERCIAL: (Compra, venta, intercambio)

♦ FINANCIERA: (Búsqueda y uso optimo del capital)

♦ SEGURIDAD: (Protección de propiedad y personas)


♦ CONTABLE: (Inventario, hojas de balance, costos, estadísticas).

♦ ADMINISTRATIVO: (Planificación, organización, dirección, coordinación, control)

Indicando que la ultima de estas, la función administrativa, era definitivamente la más importante y merecía la mayor atención, Fayol elaboro más este aspecto. Hacia notar que la función administrativa esta hecha de cinco componentes:

Planificación
Organización
Dirección
Coordinación
Control


Y se expreso sobre cada uno de ellos de la siguiente manera:

La planificación consiste en examinar el futuro y elaborar un plan de acción.

La organización consiste en construir una estructura dual (material y humana) para conseguir los fines. Así mismo Fayol índico que el organizador (administrador) tenía dieciséis responsabilidades administrativas que efectuar:

Asegúrese que el plan esta juiciosamente preparado y estrictamente llevado a cabo

2. Ver que la organización humana y material sea consistente con los objetivos recursos y requisitos de la empresa.

Establecer una autoridad única, creativa, energética y competente

Armonizar actividades y coordinar esfuerzos

Formular decisiones claras, distintas y precisas

Establecer una eficiente selección de personal, cada departamento debe estar encabezado por un hombre competente y enérgico, cada empleado debe estar en el lugar en el que pueda brindar el mayor servicio.

Definir claramente las funciones

Estimular el gusto por la iniciativa y la responsabilidad

Recompensar de manera justa y apropiada los servicios rendidos

Utilizar sanciones contra fallas y errores

Vigilar que se mantenga la disciplina.

Asegurar que los intereses individuales, sean subordinados al interés general

Poner especial atención a la unidad de mando

Supervisar tanto el orden material como humano

Tener todo bajo control

Luchar contra el exceso de reglas, controles burocráticos y papeleos



El mando consiste en el mantenimiento de la actividad entre el personal de la organización. Hablando del administrador que manda, Fayol agrego que debía:

• Tener un conocimiento completo de su personal.

• Eliminar al incompetente.

• Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados.

• Dar un buen ejemplo.

• Conducir auditorias periódicas de la organización y usar diagramas representativos para estimularlo. Fayol enfatizo en el alto grado las cartas organizacionales

• Unir a los asistentes del jefe a través de las conferencias en las cuales se proveería unidades de dirección y fijación de objetivos

La coordinación consiste en la cohesión, unificación y armonización de toda la actividad y el esfuerzo

El control consiste en constatar que todo haya sido efectuado en conformidad con el plan y el mando establecido

Finalmente Fayol completa su teoría administrativa que para ser efectiva debe estar basada en catorce principios

CATORCE PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FAYOL

LA DIVISION DEL TRABAJO: La especialización eleva la producción, por que hace que los empleado sean mas eficientes.

LA AUTORIDAD: Los gerentes deben ser capaces de dar ordenes. La autoridad les confiere este derecho. Sin embargo, la responsabilidad va de la mano de la autoridad. Donde quiera que se ejerza autoridad surgirán responsabilidades

LA DISCIPLINA: Los empleados deben acatar y respetar las reglas que rigen a la organización. La buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, un entendimiento claro entre la gerencia y los trabajadores, tocante a las reglas de la organización, y la aplicación juiciosa de sanciones por infringir las reglas.

LA UNIDAD DE MANDO: Un empleado solo debe recibir órdenes de un único superior


LA UNIDAD DE DIRECCION: Cada conjunto de actividades de la organización que tenga el mismo propósito debe estar dirigido por un gerente que se sujete a un plan.


LA SUBORDINACION DE LOS INTERESES INDIVIDUALES AL INTERES GENERAL: Lo intereses de un empleado determinado, o de un grupo de empleados, no deben ser mas importantes que los de la organización en su conjunto

LA REMUNERACION: Los trabajadores deben percibir un pago justo por sus servicios


LA CENTRALIZACION: Centralización de refiere al grado en el que los subordinados participan en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de decisiones este centralizada (en manos de la gerencia) o descentralizada (en manos de los subalternos) en cuestión de justa proporción, La tarea es encontrar la medida óptima de centralización para cada situación.

LA CADENA DE ESCALAR O CADENA DE MANDO: La línea de autoridad, de la alta gerencia a los niveles más bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones se deben concentrar en esta cadena. Sin embargo, si el hecho de seguir la cadena provoca demoras, las intercomunicaciones son permisibles, siempre y cuando todas las partes estén de acuerdo y los superiores estén debidamente informados.

EL ORDEN: Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado, en el momento oportuno.

LA EQUIDAD: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.

LA ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN SUS PUESTOS: Una rotación elevada de empleados es ineficiente. La gerencia debe hacer planes ordenados del personal y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para llenar vacantes.

LA INICIATIVA: Los empleados que tienen permiso para desarrollar y llevar acabo planes se esfuerzan mucho mas.

EL ESPIRITU DE GRUPO: Las organizaciones que propician el espíritu de grupo disfrutan de armonía y unidad.

La mayoría de estos principios no necesitan más elaboración excepto el numero cuatro:

La unidad de mando Fayol puso un gran énfasis en este principio, afirmando que cada individuo, obrero o patrón, debía de tener un solo jefe. De hecho esta definitivamente en desacuerdo con Taylor con respecto a su idea de la supervisión funcional en la cual un obrero podía tener hasta ocho jefes

La teoría de fayol fue la primera teoría completa presentada de la administración incluía principios, elementos, procedimientos y técnicas probadas, todos basados en su experiencia practica la gran similitud entre su teoría y el pensamiento contemporáneo es suficiente evidencia de su aplicabilidad y verdadero valor.

FAYOLISMO

El Fayolismo es un modelo orgánico adecuado para la planeación de los administradores generales para la supervivencia de la empresa en el mundo. Fayol es el padre de los principios administrativos, favoreció la división del trabajo basado en su modelo orgánico de empresa. Prefirió que los trabajadores planearan su trabajo, los administradores se dedicaron a la planeación financiera y comercial de la empresa:



PRINCIPALES APORTACIONES Y LIMITACIONES


La administración general e industrial de Fayol fue una singular y significativa contribución al pensamiento administrativo por que presentaba para el desarrollo de la administración:

1. El concepto de que la administración, como una entidad diferente del conocimiento, es aplicable a todas las formas de actividad de grupos la universalidad de la administración.

2. La primera teoría de la administración, completa y comprensiva que podría aplicarse a todos los esfuerzos.

3. El concepto de enseñar y desarrollar un curriculum administrativo en colegios y universidades.

Fayol veía la organización como una entidad abstracta o legal que se originaba en y era dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad.

Para Fayol, la empresa justificaba su existencia a través del logro de su objetivo primordial, proveer a los consumidores de valores en la forma de bienes y servicios.

La obtención de este objetivo permitía a la organización recompensar a sus contribuidores (empleados, administradores, etc.) por sus servicios

Fayol razonaba entonces que la planificación llevaba a la organización, ya que, para distribuir funciones la administración tendría necesariamente que identificar y ordenar apropiadamente (por ejemplo, organizar a las unidades o componentes de la empresa.

En el es esquema de Fayol el trabajo del administrador incluía cinco facetas: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. El esfuerzo de planificación era descrito principalmente en término de toma de decisiones, fijación de objetivos, desarrollo de políticas y distribución de funciones a los elementos organizacionales.



Fayol ligaba, de una manera similar, al mando, la coordinación y el control.

Pensaba que una vez que la empresa estuviera organizada, necesitaría ordenes (comunicaciones) del administrador para saber que hacer y como hacerlo; que sus actividades y funciones necesitarían coordinación administrativa para unir y armonizar sus esfuerzos; y finalmente, que el administrador tendría necesariamente que tener un control sobre sus actividades para asegurarse de que estaban de acuerdo con el plan original.

Fayol aplico las lecciones de la experiencia a las necesidades del futuro y el resultado fue una filosofía de la administración casi contemporánea. Su amplia comprensión de la función de la planificación fue única en su tiempo.

Concebía todos los departamentos y todas las funciones de la empresa operando bajo un plan comprensivo y cuidadosamente elaborado. Se atrevió aún a discutir con algo de detalle sus proyectos a diez años. Y sin embargo, en la actualidad, casi medio siglo después de la publicación del tratado de Fayol, la mayoría de las empresas aun no cuenta con un plan comprensivo de proyecciones.

El trabajo de estos dos hombres brillantes fue complementario, aunque diferían completamente en su enfoque. A Taylor le interesaba principalmente el nivel de obrero y los aspectos técnicos de la producción, enfatizando la importancia de la habilidad técnica en la administración.

Fayol, por el contrario, se concentro en la administración del nivel superior al inferior, enfatizando la habilidad administrativa y la aplicación de firmes principios y técnicas administrativas a todas las organizaciones.

Sin duda ambos fueron hombres extraordinarios, muy avanzados para su época. Taylor puede probablemente ser caracterizado como un filósofo de corazón mas que Fayol. Aunque la filosofía de Taylor nació de sus primeros experimentos con técnicas su filosofía fue básica en todas sus enseñanzas, sus obras, su vida de trabajo todo lo que representaba Fayol aunque también filosofo, no tenia la casi religiosa dedicación de Taylor.

Taylor nos impresiona como un hombre poseyendo una misión administrativa en la vida. Ambos fueron gigantes; ambos fueron pioneros.

Podemos decir que el pensamiento administrativo tiene una deuda con ellos

LIMITACIONES
Fayol fue un autor destacado de su época, sus aportaciones se reconocieron tiempo después y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una división de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos.

Una de sus limitaciones fue que usó más la teoría que la practica en sus trabajos.



LA ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La escuela del proceso administrativo construye una teoría de la administración alrededor del proceso involucrando en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificación de los principios de los cuales se basa.

La administración se ve como un proceso universal y prácticamente idéntico sin importar su esfera de operación:

» Gubernamental
» Industrial
» Institucional

Debido a que el administrador se considera como un proceso esta escuela efectúa el análisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador: planificar, organizar, emplear, dirigir y controlar. En cuanto estas funciones tratan con los individuos involucrados la escuela es algo ecléctica en el hecho de que los aspectos participantes de las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido actualmente incorporados en la teoría de la escuela del proceso administrativo.

Sin duda alguna, Henry Fayol, fue padre de esta corriente del pensamiento administrativo. Su original y perspectiva enumeración de las funciones administrativas todavía se lee como un tratado actual sobre la administración y su clásico análisis de las funciones administrativas ha pasado la prueba del tiempo.

De hecho su ordenado análisis de la administración desde la junta directiva hacia abajo fue descubierto en los Estados Unidos hacia 1950.

De acuerdo con Fayol, el estudio, análisis y enseñanza de la Administración se debe enfocar desde el punto de vista de sus funciones, que definió como: predicción y planificación, organización, dirección, control y coordinación.

Destacando, que estas funciones se aplicaban a toda empresa administrativa, Fayol, previo la simplicidad del estudio y análisis administrativos cuando solo se estudiaran una en lugar de muchas ciencias administrativas.

De estas cinco funciones, Fayol, pensó que la planificación era la mas importante y la mas difícil. Razonaba que una pobre planificación llevaría a duda, pasos en falso, acciones fuera de tiempo, debilidad general y posiblemente al fin de la empresa.

Veía la organización como un problema que involucra tanto recursos materiales como humanos. Fayol, confino su discusión sobre los aspectos humanos; lo cual lo marco como miembro del enfoque del comportamiento.

Para el la dirección y la coordinación eran necesarias para iniciar y operar efectivamente un sistema de trabajo, con el control como un sistema de revisión


Aunque es el fundador de la Escuela del Proceso Administrativo, Fayol, no fue entusiastamente aceptado o comprendido en su época. Sus conceptos estaban adelantados a su tiempo en más de 30 años.

FILOSOFÍA Y CREENCIAS

"De preferencia, adoptaré el término principios aunque disociándolo de toda sugestión de rigidez porque en las cuestiones administrativas no existe nada rígido ni absoluto, todo es cuestión de proporción." Henri Fayol

A pesar de su formación orientada hacia las ciencias exactas, Fayol tuvo la capacidad de ubicación como para: a) comprender que lo que estaba ayudando a crear era una disciplina dentro del campo de las ciencias sociales; y b) alejarse lo suficiente de las ciencias exactas y lograr igualmente establecer, a través del empleo de una racionalidad propia de las ciencias sociales, un nuevo campo de acción y un revolucionario cúmulo de conocimientos que conformarían la nueva ciencia de la Administración General.

A este respecto, dejó establecido que "los principios son flexibles y susceptibles de adaptación a cada necesidad; es cuestión de saber cómo utilizarlos, lo que constituye un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y sentido de la proporción.

Integrada por la discreción y la experiencia, la proporción es uno delos atributos principales del Administrador." Fayol hace notar que, en su país, los dirigentes de empresas de su época se formaban, en su mayoría, en las escuelas francesas de ingeniería: "La administración no figura siquiera en los programas de enseñanza de las escuelas superiores de ingeniería civil,... la capacidad administrativa puede y debe adquirirse lo mismo que la capacidad técnica.".... La razón de que esto suceda "se debe a la falta de doctrina: no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusión pública; sólo hay doctrinas personales que recomiendan las prácticas más contradictorias aunque a veces estén ubicadas bajo la égida de un mismo principio. Importa pues establecer cuanto antes una doctrina administrativa."

Resulta muy interesante el enfoque que plantea Fayol en el principio de Disciplina pues el mismo está fundamentado en la experiencia del autor, quien recoge, a través de todos sus años de labor, un muy buen concepto de los trabajadores."Siempre he observado que los obreros franceses son obedientes y aun abnegados cuando se hallan bien dirigidos."Henri Fayol.

Debemos adjuntar entonces, a la filosofía y creencias de Fayol, este importante concepto del cual estaba plenamente convencido y que reafirma a través del resto de su libro. Debieron pasar casi 50 años para que surgieran teorías (X e Y de Douglas McGregor) que partieran del mismo fundamento.

Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armonía entre los jefes y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal; ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. Esto es, al menos, lo que he comprobado en diversas regiones de Francia.” Henri Fayol.
Fayol nunca tuvo la creencia de que el ser humano era sólo un hombre racional y económico que únicamente se motivaba por el dinero; sino que tenía una concepción más holística (del Griego "Holos": que lo abarca todo) preocupándose también por el hombre social, el hombre autorrealizado, y de la lectura de su obra surge una notoria concepción de hombre complejo
.
"La función administrativa tiene su única manifestación a través de los miembros de la organización (cuerpo social).... opera sólo sobre el personal." De allí surge la importancia crítica, que tienen para el autor, los recursos humanos en el buen funcionamiento de las organizaciones.





¿EN QUÉ MOMENTO DE MI VIDA ME HE CONVENCIDO QUE LOS FENÓMENOS SOCIALES COMO LOS FENÓMENOS FÍSICOS, ESTÁN SOMETIDOS A LEYES NATURALES INDEPENDIENTES DE NUESTRA VOLUNTAD? NO SABRÍA DECIRLO. ME PARECE QUE NUNCA LO PUSE EN DUDA."



HENRY FAYOL.

DAVID R. HAMPTON

• Es profesor de administración en San Diego State University. (1981)
• Distinguido como maestro universitario sobresaliente.
• Realizó estudios adicionales de postgrado en the Oxford University.
• El profesor Hampton ha trabajado o ha dado asesoría a varias organizaciones como General Motors, Chrysler Corporation Internacional Harvester por mencionar algunas.
• A publicado 19 libros, los cuales han contribuido a mejorar la educación en la administración del negocio.


ESCUELA A LA QUE PERTENECE DAVID R. HAMPTON:

• Escuela, universal o del Proceso administrativo: Planeación, Organización, Dirección y Control.


• Administración Contemporánea.


• Honrado en varias ocasiones por su enseñanza excepcional, él es también el autor de libros, de artículos y de numerosos presentaciones, y ha dado extensas conferencias como profesor a través del mundo.

• Es un consultor frecuente para las corporaciones importantes, Hampton ha desarrollado los planes de estudios que integran las experiencias académicas a estudiantes de la comunidad.

• Él ha recibido el financiamiento para su investigación de la agencia de información de los E.E.U.U. y es buscado con frecuencia por sus colegas para sus opiniones y los consejos sabios.


“De los 19 libros que he publicado durante mis casi 39 años en SDSU*, yo seleccionaría un par que creo contribuciones distintivas hechas a mejorar la educación en la administración del negocio”

1.- “COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y PRACTICA DE LA GENENCIA”, co-autor con Charles Summer de la universidad de Colombia y de Ross Weber de la escuela Wharton de la universidad de Pennsylvania, es uno de los primeros libros donde se integra teoría e investigación del plan de estudios del comportamiento que requiere una organización como campo de estudio.

2.-”AMERICANOS NEGROS Y EL NEGOCIO BLANCO”, coautor con Edwin Epstein, en 1971, era uno de los libros raros que emprendieron informar a estudiantes sobre la relación contemporánea e histórica entre los americanos negros y la comunidad del negocio blanco, la lucha entre los ideales democráticos de la igualdad básicos al credo americano y la desigualdad crónica en el tratamiento de americanos negros.

• Otro de sus logros profesionales y personales del que se siente orgulloso: Es el participar en el establecimiento y los instrumentos de uno de los objetivos dominantes de la universidad: la integración de la experiencia en la comunidad con el trabajo académico.

¿Qué es Administración?

“El trabajo implicado en la combinación y dirección del uso de los recursos para lograr propósitos específicos se denomina administración.”

(Hampton 1984.)

• “La estructura depende de la estrategia. El cumplimiento de este principio no garantiza un buen desempeño organizacional; pero su violación sí debilita la productividad”.

La cita resulta muy elocuente para caracterizar la importancia de la estructura, aunque deja bien definido que no solo de una buena estructura o de una adecuada organización dependerá el éxito de una empresa.

Múltiples son las funciones, actividades, factores, de los cuales dependerá la buena misión de una empresa.

No por gusto la empresa es considerada como un sistema en el cual se llevan a cabo un conjunto de relaciones e interdependencias. Por sus principios y relaciones es un ente vivo.

ORGANIZACIÓN

• La organización es un sistema. El administrador interviene en el sistema, con frecuencia bajo condiciones de apremio, con planes, estructura, liderazgo y controles para diversos propósitos.
• La principal tarea administrativa es desarrollar y mantener el ajuste dinámico entre las personas y las tareas, ajuste necesario para lograr la efectividad de la organización y la satisfacción de los recursos humanos.

Señala en su libro “Administración” 5 pasos de la Administración:

• 1) Analizar la tarea;
• 2) Diseñar la mejor manera de realizarla;
• 3) Seleccionar a los trabajadores;
• 4) capacitar a los trabajadores y,
• 5) Pagar incentivos.

Las tendencias en la administración contemporánea

• La administración de calidad.

• La administración participativa.

• La creatividad en la administración.



ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD

La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar y una metodología para lograr mejores resultados.
Se ha convertido en una filosofía administrativa, centrada en el incremento de resultados excelentes y confiables en función de los clientes que reciben los productos o servicios.

FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD

• El espíritu de prevención, no de corrección.

• El autocontrol como proceso de crecimiento.

• La búsqueda de la excelencia.

• El espíritu de servicio.



LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA


• Implica el involucramiento de las personas en el trabajo.
• La participación en la información Quien desempeña un trabajo, posee capacidades y experiencias que lo preparan para asesorar a los niveles superiores.
• La toma de decisiones.


CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
• La creatividad es el proceso que nos permite encontrar posibles soluciones a las dificultades en el logro de nuestros objetivos.

Los Procesos de Administración que preceden al control, planeación, organización y dirección, buscan identificar y lograr objetivos para la organización. La función de Control incluye garantizar el desempeño efectivo de las personas que integran la organización. Parte del proceso de control implica: medición, retroalimentación, Evaluación del desempeño y recompensas.

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN
El sistema de administración de una organización comprende sus prácticas de planeación, organización, dirección y control; es el patrón general, formado por las diversas prácticas de administración. Cada una de éstas se relaciona con el sistema general de administración, en gran medida de la misma manera en que los instrumentos individuales de una orquesta contribuyen al sonido general que la orquesta produce











BIBLIOGRAFIAS

Administración Contemporánea
David R.Hampton editorial. McGraw-Hill

Administración
David R. Hampton

Manual de Desarrollo de Recursos Humanos
David R. Hampton,Charles E.Summer, Ross A. Webber
editorial Trillas.

www.itsur
.edu.mx/biblioteca/index.
www.monografias.com/tr
abajos.
www.sdsuniverse.info
http://www.ixquick.com/
www.biografiasyvidas.com/

James A. F. Stoner



CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
Teorías de los rasgos
Pregunte en la calle a la persona promedio qué acude a su mente cuando piensa en el liderazgo. Es probable que reciba una lista de cualidades como inteligencia, carisma, decisión, entusiasmo, fortaleza, valor, integridad y confianza en sí mismo. Estas respuestas representan en esencia las teorías de los rasgos del liderazgo. La búsqueda de características específicas que distingan a quienes son líderes de quienes no lo son, aun cuando se haya hecho de manera más seria que nuestra encuesta callejera, dominaron los primeros esfuerzos de investigación del estudio del liderazgo.
¿Es posible aislar uno o más rasgos en las personas que se reconocen como líderes (por ejemplo, Martin Luther King, Jr., Juana de Arco, Ted Turner, Nelson Mandela, Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi que no poseen quienes no son líderes? Tal vez aceptemos que estas personas se ajustan a nuestra definición de un líder, pero son individuos con rasgos completamente diferentes. Si el concepto de los rasgos es válido, debe hacer rasgos específicos que todos los líderes poseen.
Los esfuerzos de investigación que buscaron aislar estos rasgos dieron como resultado muchos "callejones sin salida". Los investigadores no pudieron identificar una serie de rasgos que siempre distinguieran a los líderes de los seguidores y la los líderes efectivos de los que no lo son. Tal vez era demasiado optimista creer que una serie de rasgos consistentes y únicos pudieran tener aplicación para todos los líderes efectivos, estuvieran al mando de los Ángeles del Infierno, los Cardenales de San Luís, Federal Express, shell Oil, la Clínica Mayo, la Iglesia Presbiteriana de Estados Unidos o la Corporación Tiem-Warner.
Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos consistentesmente asociadas con el liderazgo han tenido más éxito. seis rasgos en los que los líderes parecen distinguirse de los no líderes comprenden empuje, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia y conocimiento relativo al puesto. estos rasgos se describen en la tabla que sigue.


Sin embargo, los rasgos en sí mismos no son suficientes para explicar el liderazgo. Las explicaciones basadas exclusivamente en los rasgos dejan de lado las interacciones del líder con sus subordinados así como las factores situacionales. Poseer las características adecuadas sólo facilita que un individuo se a un líder efectivo. el o ella tienen que tomar las acciones debidas. Y lo que es correcto en una situación, no necesariamente lo es para otra situación diferente. Así que aunque hubo un resurgimiento del interés en los rasgos durante la década pasada, un movimiento importante que se apartaron de las teorías de los rasgos se ignición desde la década de los cuarenta. La investigación del liderazgo desde fines de la década de los cuarenta hasta mediados de la de los sesenta, se concentró en los estilos de comportamiento preferidos que demostraban los líderes.


FUNCIONES DEL LIDER

Funciones gerencial
A principios de este siglo, un industrial francés de nombre Henri Fayol escribió que los gerentes desempeñan cinco funciones gerenciales: planifican, organizan, ordenan, coordinan y controlan. A mediados de la década de los cincuenta, dos profesores de la UCLA (Universidad de California en Los Ángeles) emplearon las funciones de planificación, organización, dotación de personal, dirección y control como marco par un libro de texto de administración que durante veinte años fue el texto más vendió sobre la materia. Los libros de texto más conocidos (y éste no es la excepción) todavía se organizan al rededor de las funciones gerenciales, aún cuando en términos generales se han condensado en las cuatro funciones básicas: planificación, organización, dirección y control. Como en la siguiente figura. Definamos brevemente lo que cada una de estas funciones abarca.

Si no tiene un destino específico en mente, prácticamente cualquier camino lo llevará allá. Dado que las organizaciones existen para alcanzar un propósito, alguien debe definirlo, así como los medios para alcanzarlo. La gerencia es ese alguien. La función de planeación requiere de la definición de las metas de una organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas y la elaboración de una estructura de planes para integrar y coordinar las actividades.
Los gerentes también son responsables de diseñar la estructura de una organización. Llamamos organización a esta función, la cual comprende determinar qué tareas hay que realizar, quién debe hacerlas, cómo deben agruparse, quién se reporta con quién y a qué nivel deben tomarse las decisiones.
Toda organización incluye gente y la obligación de la gerencia es dirigir y coordinar a estas personas. Ésta es la función de la dirección. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el mejor canal de comunicación o resuelven conflictos entre sus miembros, están dirigiendo.
La última de las funciones que desarrollan los gerentes es controlar. Una vez que las metas han sido establecidas (función de planificación), que se han elaborado los planes (función de planificación), que los arreglos estructurales han sido delineados (función de organización) y que se ha contratado, entrenado y motivado a las personas (función de dirección), todavía algo puede salir mal. Par garantizar que las cosas vayan como debe ser, la gerencia tiene que observar el desempeño de la organización. El desempeño real debe ser comparado con las metas previamente establecidas. si hay alguna desviación importante, es obligación de la gerencia ver que la organización vuelva al camino correcto. Este proceso de observar, comparar y corregir es lo que llamamos la función de control.
La continua popularidad del enfoque funcional es un tributo a su claridad y sencillez. Pero. ¿describe con precisión lo que los gerentes hacer en realidad? siguiendo con el enfoque funcional, la pregunta de "¿qué hacen los gerentes? es fácil de contestar. Planifican, organizan, dirigen y controlan. Pero, ¿en realidad son aplicables esto conceptos a todos los gerentes? Las funciones originales de Fayol no se derivaban de una encuesta cuidadosa a miles de gerentes en cientos de organizaciones, sino que representan observaciones basadas en su experiencia personal en la industria minera francesa.

Papeles gerenciales
A finales de la década de los sesenta, (henry Mintzbeg) se realizó un estudio cuidadoso de cinco directores ejecutivos en activo. Lo que encontró puso en tela de juicio muchas nociones largamente sostenidas a cerca de la labor de un gerente. Por ejemplo, contrariamente a los puntos de vista dominantes en la época de que los gerentes eran pensadores reflexivos que cuidadosa y sistemáticamente procesaban información antes de tomar una decisión, entonces Mintzbeg descubrió que sus gerentes emprendían un sinnúmero de actividades diversas, sin patrones y de corta duración. Tenían poco tiempo para la reflexión por las constantes interrupciones que sufrían. La mitad de las actividades de estos gerentes tenía una duración de nueve minutos cada una. Pero, además de estas percepciones, Mintzberg presentó un esquema de categorías para definir lo que los gerentes hacen, basado en sus labores reales.
Mintzberg concluye que los gerentes desempeñan diez papeles diferentes, cada uno por demás interesante. El término papeles gerenciales se refiere a categorías específicas de comportamiento gerencial. Como se muestra en la siguiente tabla, estos diez papeles pueden agruparse como los básicamente asociados con las relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones.









TIPOS DE LIDERAZGO

Líderes carismáticos,
Líderes apolladores,
Líderes autocráticos,
Líderes de grupo,
Líderes de tareas,
Líderes directivos,
Líderes empobrecidos,
Líderes heroicos,
Líderes muy altos,
Líderes orientados a la producción,
Líderes orientados a las relaciones,
Líderes orientados hacia los empleados,
Líderes participantes,
Líderes que consultan,
Líderes transaccionales,
Líderes transformacionales,
Líderes vendedores.



TEORÍAS DEL LIDERAZGO

La teoría situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos: El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo del liderazgo correcto, que Hersey y Blanchard sostienen es contingente del nivel de madurez de los subalternos. Este enfoque se ha empleado como un instrumento importante de entrenamiento en empresas del grupo de las 500 de Fortune como BankAmerica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil y Xerox; y también se ha aceptado ampliamente en todas las ramas del servicio militar estadounidense. Aunque la teoría no se ha sometido a evaluaciones extensas para probar su validez, la incluimos aquí por su amplia aceptación y su gran atractivo intuitivo.
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El énfasis en los subalternos para determinar la efectividad de liderazgo refleja realmente que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder. Sin tomar en cuenta lo que el líder haga, la efectividad de pende de las acciones de sus subalternos. Esta dimensión importante ha sido sobrevaluada o subestimada en la mayoría de las teorías de liderazgo. El término disposición, según la defienn Hersey y Blanchard, es la capacidad y disponibilidad de las personas por asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como a lata o baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos continuación:
Decir (alta tarea-baja relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.
Vender (alta tarea-alta relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (baja tarea-alta relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar.
Delegar (baja tarea-baja relación): El líder proporciona poca dirección a apoyo.


El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la disposición del subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.
R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.


Disposición del subalterno


La figura anterior integra los diversos componentes en el modelo del liderazgo situacional. Conforme los subalternos llegan a altos niveles de disposición, el líder responder no sólo al seguir disminuyendo el control sobre las actividades, sino al seguir disminuyendo el comportamiento de relación. En la etapa R1 ( bajos niveles de disposición), los subalternos necesitan direcciones claras y específicas. En la etapa R2, es necesario el comportamiento de alta tarea y alta relación. El comportamiento de alta tarea compensa la carencia de habilidades de los subalternos y el comportamiento de alta relación trata de hacer que los seguidores psicológicamente "compren" los deseos del líder. R3 crea problemas motivaciónales que se resuelven mejor mediante un estilo de a poyo, no directivo y participativo. Finalmente, en la etapa R4, el líder no tienen mucho que hacer porque los seguidores están dispuestos y son capaces de asumir la responsabilidad.
Tal vez habrá observado una estrecha similitud entre los cuatro estilos de liderazgo de hersey y Blanchard y las cuatro "esquinas" del grid gerencial. El estilo de "decir" equivale al líder 9-1: "vender" equivale a 9,9 "participar" es equivalente a 1,9, y "delegar" es lo mismo que el líder 1,1. ¿el liderazgo situacional entonces es, sólo el grid gerencial con una diferencia importante: se reemplaza el 9,9 ("un estilo para todas las ocasiones") por la recomendación de que el estilo "correcto" se sincronice con la disposición de los subalternos? Hersey y Blanchard dicen que no. sostienen que el grid gerencial hacer énfasis en la preocupación por la producción y la personas, lo cual es una dimensión de actitud. En contraste, el liderazgo situacional hace énfasis en el comportamiento de la tarea y las relaciones. A pesar de la afirmación de Hersey y Blanchard, ést es una diferencia relativamente pequeña. L teoría del liderazgo situacional se comprende mejor quizá al considerarla como una adaptación bastante directo el marco del grid para reflejar cuatro etapas de la disposición de los subalternos.
Finalmente, llegamos a la pregunta fundamente, ¿existe evidencia que apoye la teoría del liderazgo situacional? como señalamos antes, la teoría ha recibido poca atención de los investigadores. sin embargo, con base en la investigación disponible, las conclusiones deben ser cautas. Algunos investigadores afirman que la evidencia proporciona un apoyo parcial a la teoría, en tanto que otros no encuentran apoyo para sus afirmaciones. por ello, cualquier apoyo entusiasta de la teoría del liderazgo situacional como la mejor teoría de contingencia del liderazgo, debe tomarse en este momento con cautela.
Teoria de la Ruta-Meta
En la actualidad una de los enfoques más respetables para comprender el liderazgo es la teoría de la ruta-meta. Desarrollada por Robert-House, la teoría ésta es un modelo de contingencia del liderazgo que extrae elementos clave de investigación del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y la teoría motivación al de las expectativas.
La esencia de la teoría es que el rol del líder es apoyar a sus subalternos para alcanzar sus metas, y proporcionar la dirección necearía y/o el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organización. El término "ruta-meta" se deriva de la creencia que los líderes efectivos esclarecen el camino para ayudar a sus subalternos a que vayan desde donde se encuentran, hasta la consecución de las metas de su trabajo y que la jornada por el camino sea más fácil al reducir obstáculos y dificultades.
Según la teoría ésta, el comportamiento de un líder es aceptable para sus subordinados en la medida que lo contemplen como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio para satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivante en la medida que (1) hace que la satisfacción-necesidad del subordinado sea contingente a un desempeño efectivo y (2) proporciona la asesoría, guía, apoyo y recompensas necesarias para un desempeño efectivo. Par poner a prueba estas afirmaciones, House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
Líder director: Permite que sus subordinados sepan qué se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una guía específica de cómo cumplir las tareas (similar a la estructura inicial de los estudios de laUniversidad Estatal de Ohio).
Líder apoyador: Es amistoso y muestra su interés por las necesidades de lossubordinados se desempeñan a su más alto nivel.
Líder participativo: Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisión.
Líder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel.
En contraste con el punto de vista de Fiedleer del comportamiento de un líder, House supone que los líderes son flexibles. La teoría de la ruta-meta implica que el mismo líder puede manifestar cualquiera o los tres estilos de liderazgo dependiendo de la situación.

Como muestra la figura anterior, la teoría de la ruta-meta propone dos tipos de variables situacionales o de contingencia que moderan la relación comportamiento-resultados en el entorno que está fuera del control del subordinado (factores que comprenden que son parte de las características personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento requerido del líder si los resultados del subordinado deben llevarse a su punto óptimo, en tanto que las características personales del subordinado determinan cómo el entorno, el líder y sus comportamientos se interpretan. La teoría propone que el comportamiento del lider será inefectivo cuando es redundante con fuentes de estructura ambiental o incongruente con las características del subordinado.
Los siguientes son algunos ejemplos de hipótesis que han evolucionado de la teoría de la ruta-meta:
El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o estresantes, que cuando están altamente estructuradas y bien establecidas.
El liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeño y satisfacción del empleado cuando los subordinados desempeñan tareas estructuradas.
El liderazgo directo se percibirá como redundante o innecesario entre los subordinados con alta capacidad o con experiencia considerable.
Mientras más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal, más deben los líderes exhibir un comportamiento de apoyo y restar énfasis en el comportamiento directivo.
El liderazgo directivo, llevará a mayor satisfacción de los empleados cuando existe un conflicto importante dentro de un grupo de trabajo.
Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo participativo.
Los subordinados con un locus de control externo estarán más satisfechos con un estilo directivo.
El liderazgo orientado a logros incrementará las expectativas de los subordinados de aquel esfuerzo los llevará a un alto desempeño cuando las tareas están estructuradas con ambigüedad.
La investigación para validad hipótesis como éstas es en general alentadora, si bien no todos los estudios han encontrado apoyo positivo. No obstante, la mayor parte de la evidencia apoya la lógica subyacente a la teoría. Esto es, el desempeño y la satisfacción del empleado se verán influenciados positivamente cuando el líder compensa las carencias del empleado o el ambiente de trabajo. Sin embargo, si el líder peder tiempo explicando las tareas cuando las tareas ya están claras o el empleado tiene la capacidad y experiencia de manejarlas sin interferencia, es probable que el empleado considere tal comportamiento directivo como redundante o hasta insultante.

Modelo de participación del líder
Allá en 1973, Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo de participación del líder que relaciona el comportamiento de liderazgo y la participación en la toma de decisiones. Estos investigadores sostienen que el comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea: ya sea rutinaria, no rutinaria o cualquier punto intermedio. el modelo de Vroom y Yetton es lo que llamamos un modelo normativo, ya que proporciona una serie secuencial de reglas (normas) que el líder debe seguir par determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisiones, según lo determinen los diferentes tipos de situaciones. el modelo se definió como un árbol de decisiones que incorpora siete contingencias alrededor de la estructura de la tarea (cuya relevancia puede identificarse mediante elecciones de sí o no) y cinco estilos de liderazgo alternativos. Estos estilos de liderazgo se describen en la tabla que sigue:

El trabajo más reciente desarrollado por Vroom y Artur jago ha dado como resultado una revisión de entre modelo. El nuevo modelo mantiene los mismos cinco estilos de liderazgo alternativos, pro amplía las variables de contingencia a doce, incluyendo factores como la importancia de la calidad técnica de la decisión, la importancia del compromiso del subordinado con la decisión, la importancia de compromiso del subordinado con la decisión, nivel de información del líder acerca de la decisiones y la decisión y la posibilidad de conflicto del subordinado en cuanto a soluciones preferidas. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que elimina toda la complejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes todavía pueden emplear árboles de decisión para seleccionar su estilo de liderazgo, suponiendo que no hay "áreas sombreadas" ( es decir, la situación de una variable son un definitivo sí o no), que no hay restricciones de tiempo graves y que los subordinados no están dispersos geográficamente.

Resumen de las teorías de contingencia
Las teorías de contingencia nos llevan a cera el círculo en nuestro intento por comprender el liderazgo efectivo. Al decidir el "mejor estilo de liderazgo" estas teorías de contingencia reconocen los tres elemento clave de cualquier situación de liderazgo: el líder y su estilo (rasgos), los subordinados y cómo el líder interactúa con ellos (comportamiento del líder), y la situación del liderazgo (contingencias situacionales). cada una de las teorías que hemos presentado nos han ayudado a comprender mejor cómo funciona el liderazgo en las organizaciones, sigamos nuestro análisis de liderazgo al conocer algunas de las más recientes perspectivas del liderazgo.



ACTIVIDADES OBLIGATORIAS:
Definir el liderazgo y explicar en qué se parece o difiere de la actividad gerencial.
Explicar las ideas fundamentales del enfoque de los rasgos propios del líder del enfoque de los rasgos propios del liderazgo.
Explicar el enfoque conductista en el liderazgo y evaluarlo.
hacer una lista de los principales enfoques de contingencias en el liderazgo y explicarlos.
Explicar el concepto del liderazgo carismático o transformador y ofrecer ejemplo.
Exponer algunos desafíos recientes para la teoría del liderazgo.
Investigue:
Liderazgo
Poder Influencia
Funciones de liderazgo
Estilos de liderazgo
Rejilla administrativa
Enfoque de contingencias
Modelo del liderazgo situacional
Compañero menos preferido de trabajo (CMP)
Relaciones entre líder y miembros
Estructura de la tarea
Posición de poder
Modelo de la ruta-meta
Líderes transaccionales
Líderes transformadores



Stephen P. Robbins

Concepto de administración

Para Stephen P. Robbins dice que la administración es:

“Un proceso que lleva actividades eficientemente con personas y por medio de ellas”.
Dentro de lo anterior definición encontramos a la vez otros conceptos que es necesario definir:
• Proceso: Se compone de distintos pasos que debemos seguir. La administración es un proceso que se compone de 4 etapas fundamentales, que son: la PLANEACION, ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL; donde cada una de estas actividades implica el desarrollo de subprocesos, es decir, que llevas un orden establecido para que se puedan realizar sin llegar a confundirse.
• Eficacia: Es simplemente el hecho de lograr un objetivo previsto, es decir, lograr realizar las metas establecidas.
• Eficiencia: Se trata de alcanzar el objetivo con el menor costo, rápido, bien hecho y el menor esfuerzo posible. Para ser productivo se necesita ser eficiente.









Tipos de personas dentro de una organización


• Stephen P. Robbins dice: que dentro de las organizaciones podemos encontrar dos tipos de personas, administradores (nivel institucional, nivel medio gerencial y nivel técnico operativo o de primera línea) y administrados. Donde el administrador es quien marcara el camino y los administrados van a obedecer.
• Los administradores se encuentran en tres niveles:
Nivel institucional

* Alta dirección, nivel estratégico. En este nivel se encarga de llevar acabo los programas de la empresa, desde un punto de vista global.
Nivel medio, gerencial

* Se encarga de llevar acabo una planeación más particular, generando programas específicos. Sirven de mediadores entre los otros dos niveles.
Nivel técnico, operativo o de primera línea

* Aquí se encargara de convertir los programas en tareas especificas que lleven al cumplimiento de estos, y para hacer esto requiere de la utilización de distintas técnicas.




Comportamiento organizacional

Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.

Stephen P. Robbins de su libro llamado comportamiento organizacional, agrupa en dos categorías las fuentes principales de resistencia: individual y organizacional.

La resistencia individual

• En las individuales se conjuntan las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades tales como los hábitos, que no permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos los días. La seguridad que ha sido señalada por otros autores, así como el temor a lo desconocido y una ultima que llama el procesamiento colectivo de la información, que en otras palabras conocemos como percepción selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que esta en el ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado.


Resistencia organizacional

• En cuanto a esta categoría organizacional, Robbins cita seis fuentes que son:

• Inercia estructural: La cual se refiere a los mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad de selección, de capacitación y de difusión, que están establecidos y que actúan como contrapeso para mantener la estabilidad.

• Un enfoque ilimitado de cambio: Si se pretende el cambio en un subsistema de la organización lo mas probable será que falle, pues los cambio limitados a subsistemas son anulados por el sistema mayor.

• La inercia del grupo: Tiene que ver con sus normas y el deseo de no trasgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeño laboral.

• Amenaza a la habilidad: Y que el cambio puede convertirse en un ataque a los grupos especializados, que pueden ya no ser tan imprescindibles.

• Amenaza a las relaciones de poder: Ante una redistribución de la autoridad y de la prerrogativas, quienes se sienten con autoridad forman un frente común de resistencia para no perder canonjías.

• Amenaza a las relaciones de recursos establecidas: Que esta relacionada con los grupos que reciben mayores recursos y que ven en el cambio una posibilidad de reducción de los mismos.







Aportación a la administración


Hemos comentado el estrecho vinculo que creemos existe entre el poder y la economía. En este sentido existe una interesante aplicación del conocido concepto económico de elasticidad al estudio del poder hecha por Stephen P. Robbins.

¿Cómo se define la elasticidad?

• La elasticidad del poder se define como la respuesta relativa del poder a los cambios en las alternativas disponibles. Se considera que la capacidad de influir en otros depende de cómo ellos perciban sus opciones.
Ejemplo de elasticidad del poder

• Esta relación se ilustra en la figura. En ella hay dos personas: A y B. La curva de elasticidad del poder A es relativamente inelástica. Tal curva describe, por ejemplo, un empleado que cree tener muchas oportunidades de empleo fuera de la empresa. El miedo a ser despedido ejercerá, pues, una influencia moderada en el. Su jefe descubre que amenizarlo con tal acción afectara poco a la conducta de la persona A. Una reducción de las alternativas (de x a-1) no hace mas que aumentar ligeramente el poder del jefe ( de A’ a A”). Sin embargo, la curva del sujeto B es relativamente elástica. Cuenta con pocas alternativas de trabajo, por lo que depende mucho de su jefe y puesto de trabajo actual. Si pierde su trabajo (de y a y-1), quizás pase mucho tiempo desempleado y, por tanto, el poder de su jefe crece enormemente si amenaza con despedirlo . Si B no consigue convencerle de que tiene mayores alternativas, puede convertirse en una pieza de ajedrez del jefe.


Bibliografía
http://www.monografias.com/
http://www.elrincondelvago.com/
http://www3.uji.es/~agrandio/tesis/Te4.htm
http://www.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/ensayo_cambio_organizacional.pdf
http://www.gestiopolis.com/recursis/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htmempresa
resumen de Administración organizacional:
empresa: es un grupo social en el que mediante la administración, el capital y el producto se obtienen bienes y servicios para satisfaccion de las sociedades.
empresa de servicios: son las que ofrecen actividades en beneficio a terceras personas.
por ejemplo: telmex.
empresa industrial: son las que compran productos hechos para transformarlo en un nuevo producto complementado con otro. por ejemplo: bimbo
empresa comercial: es la que compra productos a empresas y los vende sin que se altere mucho el precio. por ejemplo: c. mexicana
Factores productivos:tierra, trabajo y capital.
Capital: son los medios productivos,herramientas, maquinaria. No es necesariamente dinero.
Plusvalía: es la parte que trabaja el obrero y que se apropia el capitalista por ser el dueño de los medios de producción.
Magnitud de la empresa.
Financiero: se determina en base al monto de su capital. no se mencionan cantidades.
Personal ocupado: en una empresa pequeña la laboran menos de 250. en la mediana: 250 y 1000 trabajadores y la grande se compone de mas de 1000 empleados.
Producción: clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinización.
Ventas: establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado.
Criterio de nacional financiera: la empresa chica es la de menor importancia, la mediana en la que existe una interpolacion entre la chica y la grande.
Propósitos o valores institucionales de la empresa:
Económicos: cumplir con los intereses de los inversionistas, cubrir los pagos a acreedores por intereses.
Sociales: satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios, incrementar el bienestar socioeconómico, contribuir a los servicios públicos, mejorar y conservar la ecología y producir productos y bienes.
Tecnicos: utilizar los conocimientos mas recientes y propiciar la investigación.